米乐m6手机版战略通解 一体化战略是什么战略？在我们阅读有关商业新闻，财经新闻或阅读企业管理书籍报刊的时候，常常对于企业管理中的“术语”傻傻分不清楚，在不清楚的情况下准确了解相关资讯的愿望更是无从谈起。当你碰到，战略，收购，聚焦战略，成本领先，先行优势等专用词汇的时候是不是有着这样的感触？战略管理是门宏达的课题，如何正确，精准的认知对我们来说是学习战略，理解战略和应用战略的前提。战略有一体化战略、加强型战略、防御型战略和迈克尔·波特五大基本战略，今天我们就跟大家普及下一体化战略，以及一体化战略包含的具体内容。

　　前向一体化，后向一体化和横向一体化有时统称为垂直一体化战略（vertical integration）。垂直一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商和（或）竞争者的控制权。

　　前向一体化（forward intergration）包括对分销商和零售商的所有权或加强控制权。如今，越来越多的制造商通过建立网上直销系统，实现前向一体化。如我们众所周知的华为手机，其在连锁门店直营米乐m6官网，分销商商特许经营（传统前向一体化操作）的同时，还开通了网上商城进行网络直营。这样的操作就加强了消费市场的控制。当然由于华为产品的广泛知名度和具备的核心技术，这一操作并没有引起实体门店的不满。有利于华为得到关于客户需求和购买方式的第一手资料，有利于产品的深度研发，更好地匹配市场需求和诉求。

　　实施前向一体化除了通过网络直销新型方式外米乐m6官网，传统操作上通过特许经营和建立直营实体店来实现。我们可以继续用华为的例子作以讲解，在网络之前华为线下的直营实体店，特许经营店来获得对前端市场的把控。从传统思维上来讲，华为是家设备通讯设备制造商，其主要作用是设备研发，软件开发和设备生产；其只对接零售商负责发货以及质保服务就行。从这样的战略制定我们可以做适当的分析：传统操作弊端就是会放弃了前端市场把控，对华为而言无法第一时间得知其产品的市场匹配度，忽略市场对产品的真实需求和诉求，不利于产品的快速进行研发和升级上的切入；其二对于前端市场缺乏控制，在前端消费市场产品价格，服务恐难统一管理，易形成市场混乱，导致华为产品市场拓展，影响市场份额占有率。

　　所以前向一体化的主要目的就是使企业对前端消费终端市场获得参与权米乐m6官网，控制权以获得市场控制权，从而更好的获得竞争优势。然而并不是所有企业财务前向一体化就能获得成功，就能获得好的结果。在以下6种情况下，企业推行前向一体化可能很有效果：

　　后向一体化（backward integration）是寻求对企业供应商的所有权或者增加对其控制权的战略。其最明显的是在制造，零售领域的应用，制造商和零售商都需要从供应商处采购材料。当现有的供应商不可靠，报价太高或者不能达到公司需求时，后向一体化战略就特别适用。

　　消费者在沃尔玛为孩子买一包帮宝适纸尿裤时，超市收银台的收银机的扫描会立刻给宝洁公司发送一条订单指令，直接给保洁公司的工厂生产提供了第一手的资料。美国苹果公司在2009年开始实行后向一体化战略，即自己生产电脑芯片，以避免苹果的核心技术被竞争对手窃取。饼子额很快得到了实施，从工程师的快速招聘到生产出自己开发的芯片，到应用到iPhone和iPod触屏播放器上；苹果公司就是为了减少与外部芯片商共享苹果芯片的细节，同时打破多数大型电子公司将芯片和其他组件的开发外包给外部供应商的长期趋势。

　　当然，后向一体化是传统意义上的基础战略类型，由于其耗资大、人力物力开支高和技术要求高等特点并不是一般企业所能承受得起的。在众多公司会采取和供应商谈判，以选择可靠的合作伙伴，而不是取得其所有权，控制权。虽然华为在某些核心技术方面有着强大的优势，也在后向有着部分把控（鸿蒙），但是在其他的技术的壁垒限制也不可能广泛采用后向一体化，依旧依靠外部供应商的支持。分散型整合（de-integration）对于在全球范围内采购产品的企业更为有意义！与此同时，在全球竞争加剧的情况下，企业可利用供应商之间的相互竞争，实现最利于自己的交易。

　　当然在其他分类中以企业价值链为轴线将供应商（后端）——企业——消费者（前端）三者联系起来，把前向一体化战略和后向一体化统称为纵向一体化战略。

　　横向一体化（horizontal integration）是一种获得竞争对手的所有权或对竞争对手控制权的战略。现今，战略管理最显著的趋势之一是更多地将横向一体化作为一种增长型战略。竞争者之间的兼并和收购有利于提高经济规模效应，促进资源和能力的转移。

　　横向一体化战略的优缺点 采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。

　　法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。

　　成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile相抗衡。同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位置。

　　（5）当竞争者缺乏管理技能，或者需要其他企业支持的某种特殊资源而陷入困境时，可以考虑横向一体化。

　　一体化战略的应用整体是在企业处于上升期，产业蓬勃发展期为了进一步把握市场，获得更大利润，扩大市场份额和巩固当下市场地位，所推行的战略；如若企业处在产业衰退期，整体产业下滑，销售额不佳的情况下防御型战略或许是最佳的选择。一体化战略的应用需要资本和人力资源的支撑，如果在资本和资源情况不佳的情况下，一体化战略发挥不了作用。

　　最后我们以一个示例图来整体介绍一体化战略：例如A企业为传统燃油发动机制造商，其主要原材料是供应商是钢材，A企业想要进一步稳定价格获得市场利益通过收购或入股的方式控制钢材供应公司，即后向一体化；其下游零售商为众多摩托车生产销售企业，同样以收购或入股的方式获得下游的所有权或控制权，即为前向一体化。随着科技的日益进步，电瓶车，燃气车逐渐兴起，电瓶和燃气设备成为了A企业的最大竞争对手，A企业为了保持和巩固现有市场地位，并获得新型能源设备技术所以就以兼并的方式收购了燃气发动机制造商，此操作可以理解为横向一体化。