中国新能源汽车市场五大趋势提出了发展新能源汽车业务战略的思考框架，以期帮助新能源汽车厂商能够根据自身定位，建立起思考主线，把握住核心问题。

　　伴随着传统车企和造车新势力同时加速发力，消费者对新能源汽车的关注度与接受度正在逐步提升。今年4月在上海举办的车展上，新能源汽车已然成为绝对主角，无论是发布的新车型数量还是创新展示的精彩程度都创下了车展历届之最。然而，新能源汽车产业的发展还有很长的路要走，挑战与机遇并存。

　　近日，德勤发布了《中国新能源汽车五大趋势分析与价值链定位模式和战略思考框架解读》。报告指出，新能源车正处在由“政策拉动”向“市场引领发展”过渡的关键时期，这也意味着该产业即将进入高度市场化、差异化发展的2.0时代。与此同时，新能源汽车产业价值链正在被革新，传统的游戏规则被挑战、打破与重建，并由产品竞争转向服务竞争，由单环节竞争变为商业模式体系综合能力竞争，由行业内竞争转向跨行业竞争。

　　纯电动车型将会是乘用车市场的主流产品，混动车型只是过渡。燃料电池汽车将在商用车领域先行发展，短期内难以推广到乘用车市场。

　　电力与氢燃料并存互补，共同支撑新能源汽车产业发展是国家明确的战略方向。根据德勤新能源汽车市场规模模型预测分析，2030年中国市场纯电动汽车产销量将超过1500万台，占新能源总销量的90%，而插电式混合动力汽车占比将仅为10%。

　　在未来十年发展中，纯电动汽车将占据市场主导地位。受产业投资政策调整的影响，针对混合动力汽车的投资将会逐渐减少，再加上市场终端支持力度正在下降甚至取消，混合动力车型的发展空间不断被挤压。

　　国家对燃料电池汽车给予越来越多的重视和支持，在补贴政策整体退坡的情况下，依然保持对燃料电池汽车补助不变，并把氢能源与燃料电池技术创新研究列为《能源技术创新行动计划（2016-2030年）》15项重点任务之一。

　　随着电池技术的持续发展，能量密度的不断提高，电动车的续航里程提升是必然趋势。此外，通过对消费者的调研后发现，60%高端车主和89%中低端车主认为续航里程超过400km的纯电动汽车可以满足他们的日常使用需求。因此，里程焦虑将不再是新能源汽车发展的掣肘。

　　随着更多颠覆性的电池和充电技术的发展，续航里程和充电便利性将不再是问题。除了技术创新以外，新能源汽车厂商也在不断创新充电解决方案以提升充电便利性，包括换电模式，移动充电服务以及整合大量充电设施运营商的一站式充电解决方案等。

　　直销模式是互联网造车新势力为行业带来的最大变革与冲击，他们通过自建自营的零售新业态以及覆盖用户全生命周期的服务，为用户带来耳目一新的品牌体验，解决了传统经销商模式下价格不透明、服务体验欠佳等诸多弊端。

　　但直销模式是一把双刃剑，在提升用户体验的同时，也带来了巨额资金需求，运营复杂性等多重问题，用户体验与成本效率难以平衡。因此，并不是所有新能源汽车厂商都能驾驭的。

　　对于传统汽车厂商而言，从传统经销商体系直接转型为直销模式几乎是不可能的，也是不现实的。表面上看，用户喜欢直销模式带来的体验，包括透明的价格和友好的店内体验等。传统汽车厂商的新零售转型将围绕渠道协同与业态创新两个方向发展。

　　中国新能源汽车市场已经成为中外汽车厂商竞相发力的重要领域。从目前市场占有率来看，本土传统汽车品牌远超外资品牌，处于遥遥领先地位。但随着外资、合资以及本土造车新势力的发展加速，2020年后中国新能源市场即将进入全面竞争时代。

　　对于传统汽车厂商来讲，唯快不破。处于领先优势的本土汽车厂商将快速扩展全链条能力，而起步晚、规划迟、转型慢的本土传统汽车厂商只能聚焦价值链的生产制造端，成为“代工厂”。对于传统的外资品牌来讲，必须加速市场进入、价款产品布局，如果不能稳固占领终端市场米乐m6官网，将遭遇出局危机。

　　对于尚没有完成大批量交车的造车新势力来说，未来两年是生死存亡的关键节点，绝大多数企业会被淘汰出局。一是以直销为主的新零售模式带来的巨额资金压力；二是供应链管控能力较弱，导致量产结算的不确定因素和风险加大；三是某些新进入者还停留在PPT造车空谈上，并不掌握新能源汽车核心技术实力；四是目前最领先的新造车企业都尚未实现盈利，如果无法尽快证明盈利模式的可持续发展性，大量新进入者将陷入融资困境，因资金链断裂而被淘汰出局。

　　中国新能源汽车市场即使再大也无法支撑当前近500家注册在案的新能源汽车厂商的并存发展。优胜劣汰，强者生存是未来两三年行业洗牌的必然结果。

　　新能源汽车将传统汽车产业价值链向上下游有了很大的延伸。上游产业链延伸至动力电池技术和智能科技产业，下游产业链则延伸至终端消费者市场的零售、用户生命周期服务、电池回收等业务。价值链的演变带动产业生态链的形成和资本链的激活，在资本驱动下，不仅新造车企业纷纷入局，更吸引各种跨界巨头加速布局。

　　产业利润结构也将随之发生调整，上游技术研发的利润将向动力电池和智能科技转移，特别是自动驾驶智能软件将贡献更大价值。中下游的利润将从整车生产制造与销售向终端市场的用户服务转移，覆盖用户全生命周期的衍生创新服务将成为弥补整车制造、新车销售、传统售后利润下滑的重要利润池。中下游市场将是新能源汽车厂商的主战场。根据利润结构变化趋势，决定价值链定位与布局，进而制定发展战略。

　　新能源汽车厂商该如何把握价值链革新的机遇，重构盈利模式?厂商战略设计的源头是选择“Where to play”, 即明确自己在产业价值链上的定位，清楚界定业务边界，才能有的放矢地制定应对策略。我们预期未来市场中会出现三种定位类型的新能源汽车厂商:

　　主要由综合实力非常强的传统汽车厂商和领先的新进入者发展而来。双方虽携不同优势入局，但随着向全链条能力的扩展，都需要在发挥优势的同时培育新能力。传统汽车厂商需要由工业制造端向零售端和用户服务延伸，由传统的B2B生产制造与分销向以用户为中心的“产品+服务+运营”模式转型;而造车新势力则需要延伸至整车技术研发与生产制造端，具备核心技术研发、整车设计研发、供应链管理能力、整车生产与组装能力等。

　　布局全链条的厂商需要建立的核心能力是绝对领先的技术研发能力、产品持续创新力、兼顾体验与效率的流通体系、数据驱动的数字化生态。

　　这一阵营的厂商主要是规模较小、能力单一的造车新势力企业，或者是知名渠道商、移动出行公司发展起来的新能源汽车流通服务企业。他们凭借终端市场的专业能力，为产业链上游合作伙伴输出品牌、组建渠道、创新服务与用户运营模式。

　　这类企业以本土传统汽车厂商为主，也包括新进入的一些整车生产或核心部件生产型企业。他们为产业链上下游合作伙伴提供整车生产组装或白车身、车辆底盘等关键部件的生产制造，通过专业化、规模化生产，实现盈利。

　　成本控制与供应链管控能力将会成为整车厂商最重要的核心能力。随着日益强烈的个性化定制需求以及快速变化的市场竞争环境，借助数字化、人工智能、大数据等技术提升供应链响应能力，实现柔性制造与生产变得越来越重要。

　　根据价值链定位及核心能力要求，制定适合自身发展的新能源汽车战略是接下来要一起去思考与探讨的话题。=首先要回答的问题是“What”，也就是为用户创造怎样的价值与体验。只有真正解决痛点、满足需求的产品、服务与体验，才能创造价值，赢得市场。其次是解决“How”的问题，即用怎样的业务模式去更高效、低成本地实现价值创造。当然，战略制定从来都没有唯一的或者绝对的答案，德勤希望通过引入框架，帮助新能源汽车厂商建立起思考主线，把握住核心问题。

　　“以用户为中心”不应只是一句口号，而是应该具体落实到用户与品牌接触的每一个方面、每一种体验，包括产品体验、服务体验、渠道体验和互动体验。当然，所有这些体验内容的设计，都取决于品牌定位。

　　在竞争日益激烈的新能源汽车市场中，明确聚焦的品牌定位是突出重围的第一步。根据企业发展愿景，选择目标市场和用户，并结合竞争格局演变之下的机会点，进行品牌的差异化定位，确立品牌核心价值。对于传统汽车厂商而言，还需要考虑发展新能源汽车业务而带来的品牌架构策略及运作模式。

　　产品是用户感知品牌价值的重要载体，因此产品体验的规划与设计至关重要。如今，智能化、网联化、人性化是用户最为关注的产品体验，也是定义产品差异化的主要发力点。

　　驾驶性能硬指标和汽车颜值是新能源汽车产品必须满足的两个基础条件。续航里程、百公里加速、最高时速是新能源汽车性能比拼的硬指标。打造与智能网联科技深度融合的有颜值、有智慧、有生命力的电动汽车，形成具有鲜明体验特征的车型产品，是塑造产品力的有效突破口。

　　产品的销量和市场占有率在很大程度上影响着产品口碑与品牌力的形成，所以在选择细分市场进入和规划车型产品时，对真正潜在可触达市场规模(TAM)的估算也很重要。德勤新能源汽车市场规模预测模型对2030年之前的中国市场总量及各细分市场规模进行了全面且详细的预估。概括来讲，未来十年，对SUV车型的消费会回归理性，轿车和SUV两大车型平分秋色，多用途汽车(MPVs)需求会有所抬升。中低端车型占据~75%的市场规模，高端和豪华品牌车型基本保持在~15%左右的比例。

　　服务内容应围绕用户与车辆发生关联时的场景来进行定义，以场景为基础，理解用户在此场景下的需求，才能提供与之匹配的场景触发式服务。德勤建议可以首先聚焦以下三大主场景，然后以此为切入点，推演出更多分支场景。

　　新型出行服务正在改变年轻用户群体的汽车消费习惯，新型出行服务正在改变年轻用户群体的汽车消费习惯，“购买车辆”是否可以只购买使用权而非所有权?

　　根据德勤全球汽车行业消费者调研结果显示，在中国用户中，接近40%的年轻消费群体更倾向于购买车辆使用权而非产权，以享受成本更低、更便捷的出行服务。未来通过使用权交易的销售服务存在很大的市场空间，打包特定时段内的车辆使用权及所需的各项服务(充电、保险、保养维修、道路救援等)提供一种新的购买服务，可以抢占新型拥车理念用户市场。

　　除了传统售后类服务外，在新能源汽车的长期使用场景中，用户需求聚焦在动力源和智能科技两大类。用户对电池延保、电池升级/换新、紧急充电等服务的需求强烈，愿意支付购车价格3%-5%的费用来购买此类服务产品。而对智能科技服务的需求程度和付费意愿也在不断提升，例如，OTA升级服务、自动驾驶功能升级服务、智能座舱细分功能的按使用付费服务等。对于B2B客户中的车队管理公司，基于智慧物联网技术的车辆智能管理平台、基于数据洞察的车辆安全和运营效率提升解决方案等服务正在成为需求热点。

　　智能网联电动汽车正在成为人们的“第三生活空间”，在这一空间中，需求会因人、因时、因地而异，即“使用者是谁”、“目的地”、“车辆运行状况”、“时间”等要素共同构成了出行途中的服务与消费场景。汽车厂商可以通过数据整合与智能分析，提供个性化的精准服务推荐，如个性化车险、数据流量包、洗车停车、旅游餐饮消费等，让服务主动找人并实时在线，挖掘更多利润增长点。

　　新零售3.0对渠道体验的要求是，将产品和服务环绕在客户身边。要做到这一点，我们建议新能源汽车厂商把握住以下三大原则:

　　数字化渠道是可以让品牌实现覆盖最广、服务时间最长7*24的渠道。APP、短视频、直播等触媒习惯的养成，以及AR、VR沉浸式体验技术的发展，数字化渠道对新能源汽车厂商的功能与角色将变得更加多元化，包括虚拟产品体验、驾乘体验、在线验车、远程售后服务等，都可以借助数字化渠道在提升用户体验。除自有数字化渠道外，第三电商平台、O2O服务平台也在成为厂商数字化渠道布局的重要补充。

　　对于新能源汽车来讲，线下仍然是用户体验和销售转化的重要节点。更大程度地贴近用户，也就意味着更高的品牌/ 产品曝光和更多的销售机会米乐m6官网登录入口。打破传统大而全、僵硬一体化的4S服务概念，采用快闪店、店中店、品牌游击店、特展区，甚至是移动销售团队等新零售业态，靠近用户日常高频活动场景，以最近、最快、最及时、最低成本的方式建立品牌与用户的连接，提升体验并加快销售转化。同时，还可借助零售新业态—汽车超市、汽车大卖场等增加用户从竞品转化的机会。

　　不管是线上还是线下，不论有多少种形态，在以用户为中心的渠道设计中，必须让所有已经存在的渠道之间相互协作、无缝对接，为用户提供连贯连续的卓越体验。这就要求新能源汽车厂商建立整合全渠道触点的“单一用户视图”，通过数据弥合渠道边界，让用户毫无阻碍地在无缝连接的全渠道中定制自己的个性化体验。这里需要注意的一点是，掌握数据不是目的，有效使用数据释放价值才是目的。新能源汽车厂商可以通过与互联网公司、服务提供商的战略合作，实现各方数据的深度打通、整合与分析，挖掘更多创造价值的应用场景。

　　用户思维是互联网思维的核心，是让用户参与到产品研发、品牌建设、业务发展的各环节之中，而不再只是单纯的产品购买者。从最初吸引用户关注、到激活用户开启互动、再到培养成为忠实粉丝、再到转化为新能源汽车产品或服务的用户、以及最终成为品牌的忠实用户与支持者，用户的全生命周期旅程建立在与品牌的持续互动之上，当然这些互动体验必须由全渠道体验、产品体验和服务体验来做支撑。

　　整个行业都在探索如何转型销售模式，以拉近与用户的关系。造车新势力用形态多样的直销模式给行业带来了新思考，很多传统汽车厂商也在考虑直销模式，但是否适合且有能力采用这一模式，需要达到三个前提条件:

　　直销模式的核心改变是厂商对终端零售价格的统一控制，只有产品力足够强，才能保证在细分市场同等价位下的竞争优势，实现销售拉动效应，这是进行直销模式的先决条件。

　　直销会大大增加终端渠道运营的复杂性，包括店铺建设与日常运营、人员管理、职责界定M6米乐、终端物流、库存管理等，同时直销也会对生产和供应链运营模式带来挑战，包括需求预测准确性、柔性生产、供应链响应速度等。

　　第三.足够的资金支持和对地方市场/政策与管理制度的认知? 零售网络的扩张需要巨额资金投入，需要对地方市场需求特征、消费习惯、政策法规有充分认知。这对历来依靠经销商运营终端市场的传统汽车厂商无疑是个巨大挑战。但我们也看到这个问题可以通过招募地区代理人、合伙人加盟等不同的直销模式来解决。

　　新能源汽车具有非常强的数字化转型趋势，因为这是新能源汽车产品智能化迭代、业务服务化转型、柔性化生产制造、响应型供应链建设的必然要求。但深究下来看，这些要求本质指向的是对数据需求。

　　是产品研发、自动驾驶等智能科技研发的重要基础，包括汽车行车工况数据、车辆监控、车辆诊断以及地图数据或周围场景数据等。

　　是精准内容分发与个性化服务推荐与互动的基础，主要包括驾乘操作数据、软硬件应用数据、全渠道交互数据等。

　　最重要的是生产制造与供应链数据和业务经营数据。生产制造与供应链数据是降本增效、优化供应链管理、提升上下游合作伙伴供应链协同效率的关键。业务经营数据是决策优化和资源精准配置的重要前提。

　　建议新能源汽车厂商根据业务发展优先级及其对数据的需求，分阶段、有步骤地展开数字化转型，逐步建立起支撑商业模式创新发展的大数据计算中台与大数据智能中台，全面打通新能源汽车产业链各环节的数据与业务，赋能技术研发、产品创新、服务创新与用户运营、智能制造以及智慧供应链等。

　　根据我们的产业价值链分析，新能源汽车制造厂商、互联网/科技公司、Tier1供应商这三个必要要素才能形成产业化的基本格局。因此，协作创新、开放共赢是参与产业竞争的唯一途径。

　　新零售转型和以用户需求为中心的产品定务，对新能源汽车厂商的生产和供应链运作模式提出了两大挑战:一是直销模式下，如何将库存成本与用户订单满足时间(OTD)平衡在最佳点;二是供应链能力是否可以满足用户个性化需求和快速变化的市场竞争。

　　传统销售模式下的经销商库存给汽车厂商提供了很大的缓冲地带，而直销模式下，所有库存压力与成本只能由厂商自己来背。如果继续采用BTS(Build-to-Stock)模式，可以保证较短的OTD时间，但库存压力会比较大。厂商需要建立基于大数据分析与洞察的智能算法模型，找准市场需求，提升预测准确性。也有部分领先的汽车厂商开始尝试BTO(Build-to-Order)模式，即订单拉动的生产方式，这一模式有利有弊，一方面可以让企业实现按需生产、消除库存，但同时也可能会带来生产成本的增高、生产效率的下降、OTD时间变长，进而导致客户流失和市场份额下降。为了克服BTO模式下的弊端，德勤建议厂商根据自身产品竞争力、业务发展阶段，定义BTO应用程度和运作模式，以平衡OTD时间、生产复杂性与库存成本之间关系，并且可通过设计OTD 体验(如，ETA体验设计)来提升用户接受度与满意度。

　　正所谓“察势者明，顺势者智，驭势者独步天下”，只有深刻洞察未来趋势，顺势而为，驭势而上，才能在竞争中立于不败之地。

　　当然，想要顺利度过由政策拉动向市场驱动转型的爬坡过坎阶段，单纯的战略规划是远远不够的，必须依靠科技创新、模式创新、业态创新、协同创新的勇气、果敢与实践。创新的商业模式从来没有一开始就能够成型的，都是在不断实践和竞争中形成的，是通过不断调整、改进才走到最终成熟落地的。创新策略与战术方因人而异、因企业而异。