米乐m6世界上最伟大的商业模式的创造者是佛祖释迦牟尼临近月底，几天来一直在调度各项经营指标，尽管在疫情期间，我们的工作方式有所变化，但是我们没有调减指标。

　　从2月1日起全体人员开始线上办公，已经快一个月了，疫情的发展与我们当初的判断基本一致，2月底企业基本陆续开始复工了。从今天开始，我们团队的勇士们开始到各县区对接业务了。当然还有从大年初三至今一直在前线作业的逆行勇士。

　　我们在春节之前召开两天的闭门会议，决定了抓项目、抓收入、抓风控、抓团建和工作基调，我多次说，相比前两年，今年在经营上的指标压力不大，我们的工作重点要转到抓项目管理、抓团队建设上来。

　　春节假期，我照例是要静下心来看几本书。去年买了几本华为的书，一本《下一个倒下的是不是华为》，一本《价值为纲—华为公司财经管理纲要》。

　　两本书开始我都先粗略翻看了一遍，想看的是价值为纲那本，结果是硬着头皮看也没有看下去，就是说看不懂，感觉是晦涩难懂，天书一般。

　　再看那本下一个倒下的是不是华为，立刻就看了下去，内容深深吸引了我，特别是扉页上那幅伤痕累累的芭蕾脚的照片，联想到华为CFO孟晚舟的境遇，心生一种悲怆，向英雄致敬，被英雄感动，为我们的国家民族英雄辈出而自豪。

　　在七天春节长假的最后一天，我特地写了一篇很长的文章《我奋斗我幸福》，谈了我的读书心得，文末还附了很多的读书笔记，摘抄了书中的重要段落。

　　今晚我的计划是写价值为纲的心得体会米乐m6官网登录入口，从打开电脑开始，还没有动手写，就接起电话，一连几个电话接了两个多小时，有公事也有家事，现在快十点了，决定今晚不熬夜，先不写了——作业这几天一定补上。

　　华为与许多西方企业发展理念最显著的不同，在于华为是一个理想主义者，以企业长期发展为目标。而多数西方企业，一般以股东利益或公司利润最大化为目标。

　　文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量，成为华为开放文化的思维符号米乐m6。开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破，还是主航道的无人区，开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径的分支，让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变进拥有充分的选择权。

　　在科技研发的势能积累方面，任正非经常旗帜鲜明地反对自主创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的合作方案，并对其持续进行优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。

　　螺蛳壳里做不了道场，一个公司如果不能跟随价值转移趋势而与时俱进，一味固守原有的作战空间，内部再有能量也发挥不了，只能导致企业的熵死。

　　熵是物理学概念，其社会学意义是指，熵就是无序的混乱程度，熵增就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终死亡。经典力学上的寓意更容易理解，即世界上没有永动机，最终会走向平衡静止，即熵死。

　　乔布斯是一位伟大的市场倾听者和杰出的资源整合者。苹果公司的产品是“简约+美感”，而客户、消费者们最向往的生活不也是越简单越好，简单再加上艺术不是更好吗？苹果公司的成功不是技术，不是产品，是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏执的灵魂。

　　伟大如苹果、IBM这样的企业，他们坚持坚守“以客户为中心”的理念，不但满足客户眼前的需求，更是基于对客户潜在需要的深刻理解，从而为客户提供最好的产品和最好的服务。

　　一个公司成功的基因是其背后选择的逻辑，华为选择了以客户需求为导向，而凡是符合客户需求的创新都是有根基的。因此，围绕客户显性与隐性需求，创新成功的概率就要大得多。

　　新浪微博上有一篇广为流传的短文《世界上最伟大的商业模式》。文章说，世界上最伟大的商业模式的创造者是佛祖释迦牟尼，寺庙是最成功的连锁行业，不卖产品，却拥有最多的忠实客户，这背后就是被广为认可的价值观。佛教寺院是全球最大的旅游地产，拥有统一视觉标识、管理模式、文化模式，不用广告米乐m6，不用缴税，消费者自动上门。

　　谁来呼唤炮火？要为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。

　　打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。

　　1994年，华为第一次参加中国国际信息通信展，其展台上赫然写着：从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己M6米乐。这正是华为过去和现在的真实写照。

　　中国有两家企业，联想与华为，在某一点上呈现着惊人的相似：创始人和他的高管团队平均年龄相差20多岁。这种自然性的“父与子”“导师与学生”的年龄结构，在两家企业的成长史中具有特殊的意义。