m6体育影响领导力的本质：能量层级和心智跃升“美好企业的打造，离不开领导者的美德。而领导者的心智模式，更是决定了一家企业的基因，决定了一家企业是一岁一枯荣的野草，还是傲然风雨、咬定青山不放松的参天大树”。

　　随着心理学和量子力学的发展，让我们得以用全新视角，重新探索心智的本质，乃至人类意识和物质世界的关系。

　　《光明领导者》一书，构建了基于意识能量层级的心智跃升模式，即用贡献、原谅和放开，来替代那些负向的心智模式。一旦我们的心智启用全新的操作系统，不管是个体还是组织，不管是普通人还是领导者，其内在能量就会被打开和激活，产生更多的活力和创造力。

　　大名鼎鼎的波音公司，曾是全球航空制造业翘楚，美国科技的支柱。但现在，只能用四个字来形容：波音坠落。

　　其实很久之前，波音就已经开始走下坡路，但线年的。几起事故都很类似，并不是因为航空公司失职或飞行员失误，而是飞机本身的问题。

　　这些问题，可以追溯到30年前。那时空客320正与波音737竞争，波音为了赶上步伐，没有花时间和精力研发新机器，只是在四五十年前的老机器基础上进行改进，没有从根本上迭代技术。为了利润，波音还大幅削减员工薪酬和研发投入，企业文化变得刚性，远不如之前柔和。

　　这个过程并不是在现CEO任期才开始，而是在前任CEO时期就已经发生。事件的结尾，波音公司737-max8全部停飞，导致2019财年收入下降24%，严重亏损6.36亿美元。

　　2014年，中国出现共享单车业务。经过急速发展，最终在2019年出现倒闭风潮。每家公司都想复制滴滴出行的“赢家通吃”，剿灭所有竞争对手。

　　这一“资本游戏”，吸引了超过25家全国性公司加入激烈的客户争夺战中。后期资本大举投入，为“购买用户、争相圈地”的商业模式推波助澜。

　　最后，许多公司因为违背基本的商业逻辑，而无法盈利、濒临倒闭。这次“共享”浪潮也严重浪费社会资源，2020年就有超过1000万辆单车面临报废。

　　这些商业领导者，将社会资本投入到一个不能成功的“游戏”里，并孜孜以求，最终以失败收场。如果说波音坠落是大企业领导者领导不当导致的经营灾难，那共享单车倒闭潮就是创业者和投资者们领导力失效的典型案例。

　　二战后，管理学在美国兴起，先进的管理把管理者变得中性化、功能化。如用哲学概念解释，那就是人们更关注于工具理性，缺少价值理性（道德性）。

　　前面案例中的领导者，作为功能性的领导者是合格的。但到了关键决策时，领导者若缺少缺少价值理性，便会出大问题。

　　我们熟知的各种领导力模式、理念和方法，基本上都是功能性的，也就是关注企业领导方式的有效性——如何能更好地取得预定的业务成果，如何更好地完成上级下达的任务，如何更好地履行企业领导者的使命。

　　对领导者各种能力和素质的描述，更像是一个个被编辑好的应用程序；而作为这些应用程序基础的操作系统，也就是领导者行为的动机，却很少被提及。

　　为什么这种功能性的领导力判断标准，并不能帮助那些极其聪明的领导者，在关键时刻，需要做出关键决策时，做出正确的决定呢？

　　因为当今的领导力模式，只是关注如何把事情做对，并不关注什么是应该做的正确之事。而卓越的领导者，都是在他所在时代环境下，对领导力价值、领导者行为准则执行得最好的人。

　　爱因斯坦曾说“我们不能用制造问题的同一水平思维，来解决问题！”这也提醒我们，要改变领导者的行为，最重要的是理解并改变其内在心智模式。

　　所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事；并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限；具体而言，往往和这个人的人生态度、行为习惯和价值取向有关。

　　当一个人的认识和境界提升了，心胸开阔了，对事物和问题的看法自然就变得更加透彻，并愿意对组织作出更多付出和帮助。这时，领导者的领导力自然会得到提升。

　　前面我们提到，传统领导力发展为何遭遇困境？就是因为领导者的行为和心智模式早已被功能化和目的化，而忽略了道德性和价值性。

　　从本质上来看，我们每个人的行为和思维，都与“自我”息息相关，甚至可以说，人类所有的思想和行为都是围绕“自我”展开的。

　　而再探究根源，每个人内心中的、根深蒂固的心智模式有三个，分别是：欲求、对立、执迷。这三者都与自我有关，既是从自我产生，又反过来强化了自我。

　　它指的是每个人与生俱来的，以及在成长中逐渐产生的各种需求M6米乐。最典型的结构化展示，可以参考马斯洛的人类需求金字塔模型。

　　在商业世界，所有商业活动都围绕人类的欲求展开。营销就是刺激人们的。对企业很多领导者来说，经营的压力，大部分不是来自生存的压力，而是来自扩张的压力。

　　二元思维的根本，就是主客思维；有我，然后有外在世界；有我，然后有其他人群。这种二元思维模式，对我们每个人都如此根深蒂固，以至于成为我们认识世界、分析世界的基本方法和框架。

　　他人的进入，可能会对“我”和“我”所拥有的财物及所属产生侵扰；他人观点的进入，可能会对“我”的认知产生挑战；现代商业社会所主张的经济人假设，又进一步强化了这一潜在的对立——经济人假设主张每个人都是自私的。

　　包括企业领导者在内，每个人的内心都有根深蒂固的对立情结和排他个性。尤其对那些已取得卓越成就的来说，这种发自内心的对立力量会更加强大。我们经常说这个人有很强大的自我，自我就是这种强大的自我认同，以及在与他人交往时的一种对立性表现。

　　我们对自我的看法以及由自我发展出来的各种观念，有本能的保持倾向，并且常常要强化它。我们所认可的、我们所坚持的，似乎牢不可破、一贯正确、恒久不变。它会与欲求以及对立信念产生协作，“互帮互助”。

　　这三种基本的心智模式，将自我喂养得越来越强大，而被强化的自我，又为这三种心智模式提供更加强大的存在基础。尤其是在现代社会，我们对独立的自我和和个人价值的高度认同，会潜在地强化这三种心智模式。

　　美国著名心理学教授、精神科医生大卫·霍金斯在长达30年的时间里，根据几百万组数据M6米乐，逐渐探索出对人类意识进行量化的方法，并绘制出人类历史前所未有的“意识能量层级图”。

　　简单地说，就是人在受到外在信息刺激后，肌肉的力量强弱会发生变化，并且呈现出与意识状态的积极和消极（正向或负向）对应正相关。

　　他还明确指出：200这个数值，是一个关键的分水岭，在它之上代表着勇气M6米乐，也就是那些愿意采取行动进行改变的心智模式；200-250称为中立（或淡定），也就是有更加开放的态度，愿意去采纳不同意见，尝试新事物，对任何事物没有芥蒂和分别，具有广阔的包容心态。

　　这一意识能量层级模型，涵盖了从最低级的“羞耻”能量层级，到最高级的“觉醒”能量层级。能量值在200以下，就是负向能量；只有当能量值高于200时，才能产生真正的正向能量。

　　在意识能量层级中，有一个明确的规律，那就是越是低能量的意识状态，越是封闭自我，越是以自我为中心；越是向上走的意识状态，越是开放。随着自我的消解，自我的偏执也将放下，人们往往会体现出一种更加平和、开阔、乐于奉献于世界的意识状态。

　　人类社会长期以来处于200左右，当一个组织尤其是商业组织的能量值高于200，或者有更多的高能量值领导者出现时，这家组织就会焕发活力和生机，相反会陷入到争斗、封闭，最终经营绩效大幅下降。

　　要想让原本强化的自我逐渐改变和消解，让我们的意识能量层级达到更高的等级，我们需要反思原来自我强化的心智模式，也就是我们上面提到的：欲求、对立、执迷，并找到相应的解锁方法。

　　在书中，许正老师提出了解锁心智之困的三要素：贡献、原谅、放开。这三种新的心智模式，会给我们提供了三个解锁的把手，用这三个把手，即可反向拧开，拧开那个顽固的自我。

　　贡献的对立面正是欲求。真正的贡献，是一种发自内心的主动行为，贡献物质、心力，甚至贡献一个美好的祝愿，这些都是贡献。

　　这一过程的核心，是把我们过去的所求和占有的行动，转化为给予和付出。如果一个人能够逐渐改变欲求的心念，而将其转化成贡献，他的内心就会越来越敞亮，越来越光明。

　　许多对立和冲突，都源自我们过去各种类似的心念造成。这种心念的解开，需要通过原谅的方式完成。这可能超出了许多人的理解。原谅这么重要？

　　在实践中，原谅确实非常重要，而且高度有效。事实上，世界上许多传统智慧，都是在教我们去原谅。当我们学会原谅时，自然就会包容和接纳这一切。原谅是我们真正地解开自我枷锁的关键一环。

　　放开要解锁的对立面，正是执迷。放开，就是一切都放开，我们需要看到没有什么大不了的，没有什么过不去的，要让这种新的心智模式成为我们主流心智模式的一部分。

　　如此，我们就会逐渐对那些过去看似极其严重的、不能放手的、牢不可破的心智模式、观点、行为持一种完全不同的看法，最终发现没有什么是不能放开的。持有这种心念，会让我们拥有豁达的人生观，以对治我们根深蒂固的执念。

　　当我们被自我强化的心智模式枷锁困住时，贡献、原谅、放开这三种新的心智模式，会成为我们解锁的三个把手。用这三个把手，即可逐渐拧开那个顽固的自我，提升我们意识的能量层级。

　　不仅是领导者，组织也可以依靠意识能量层级，通过清理、调整和赋能进行变革。一个组织的领导者也是赋能者，如果领导者可以在更高的能量层级里去领导组织，会带来组织真正的进化。

　　接下来，我们将详细介绍领导者能量解锁的核心要素——贡献。发自内心的、基于贡献的行为，会为组织带来意想不到的成果。而那些伪装在创造价值口号下的欲求和索取的行为，反倒会限制组织和个人的发展。

　　作为企业的领导者，只有将贡献落实到日常行为和工作中，才会对周围的人起到最大的引领和示范作用。员工和跟随者并不是听你怎么说，而是看你的行动到底如何。

　　尤其当企业面临重大挑战或关键抉择时，企业领导者基于贡献和付出的行动，会更彰显出扭转时局的强大力量。

　　被誉为日本经营之圣的稻盛和夫，曾受日本政府的委托，以78岁高龄加入他从未涉足的航空业。他力挽狂澜，成功拯救了日航的故事，就是对“贡献”最好的注脚。

　　日航成立于1951年，2010年申请破产，临危受命的稻盛和夫以零薪资担任董事长，提出要付出不亚于任何人的努力。稻盛和夫反复强调日航的经营理念，要追求全体员工物质和精神两方面的幸福，因为他始终认为：只有你爱员工，他们就会爱顾客。

　　接手日航时，他已年近八旬，却每次都要搭乘日航航班出行，并且只坐经济舱，表明与员工同甘共苦的决心。机场里的乘务员在经济舱里看到公司董事长，每次感动得热泪盈眶。

　　稻盛和夫用他身体力行的实践告诉每个人，为了公司的重建，为了挽救每个人的饭碗，也为了更大的社会福祉，他愿意付出不亚于任何人的努力。

　　这一率先垂范的贡献行为，激励着日航的每个员工，这让濒临绝境的日航在两年以内重振了人心，神奇般地重新恢复了盈利。

　　我们先来看一下热力学第二定律所揭示的“熵增理论”：一个热力学系系统会自动进入熵增状态，即能量均匀分布。而只有在开放系统下，系统才能与外部交换能量，增加负熵，从而避免系统死亡。

　　华为奉行“开放进取、持续奋斗”的文化，就是一直在为组织输入负熵。长期以来，华为公司都非常重视高研发和科技创新力的打造，将企业产生的利润不断回馈到研发和经营活动中，所有研发活动最终也都是为了给客户提供更好的产品和服务。这是一种以贡献为导向的经营方式。

　　一家以贡献以服务客户为导向的企业，自然会形成正向的能量循环。而那些只在意短期利润，不愿分享，不愿为未来投入的企业，大都会陷入负向，甚至是死寂的循环状态。

　　同时，华为所倡导的批评与自我批评，不断向他人学习的精神，以及不断否定自己的过去、放开过去的成就、挑战自我认知边界，向最先进企业靠拢的开放精神，都表明这是一家具有开放式学习能力的企业。

　　而华为的这种贡献和开放的精神，也正是华为得以成功的正向能量所在。近年来，我们在任正非先生的媒体采访中，还看到他为公司提出了新的发展愿景，那就是把技术贡献给全人类。

　　对组织的内在能量来说，只有当领导者为其注入新的意义和价值，它才会实现跃升。而当企业领导者一旦开始推行基于贡献的全新心智模式，就会极大拉升整个组织的心智能量，这正是领导者为组织赋能的真意。