M6米乐江铜集团：改革破浪形成“九位一体”新模式构建“江铜股份、铅锌、稀土、金融四大产业并行发展”的顶层架构；持续完善人才“选、育、用、留、酬”的体制机制；剥离企业办社会职能；清理低效资产；推行员工持股混改；建立内部人力资源市场；全面加强党的建设……

　　改革激发嬗变。三年来，江铜以国企改革“双百行动”、“国资国企改革创新三年行动”和“对标世界一流管理提升行动”为抓手，聚焦体制机制中的难点堵点问题，动真碰硬，破除积弊，相继出台实施了一系列宏观性、关键性、引领性的改革举措，构建形成了以大党建为引领，大风控、大科创、大监督、大协同、职位体系、全面预算、对标创标、企业文化为支撑的“1+8”九位一体管理模式。公司体制机制焕然一新。

　　三年来，江铜集团始终把坚持党的领导、加强党的建设放在首位，以党建引领凝聚攻坚克难的强大合力。

　　王园芳参加工作九年，先后获得江西省技术能手、巾帼建功标兵、全国五一巾帼标兵等荣誉称号。她饱含深情地说，自己的成长得益于江铜的大平台，得益于江铜各级党组织的培养，作为一名党员，将立足自身岗位，朝着“绿色江铜”目标，发挥更大作用。

　　“越是艰苦，越需要我们亮出党员的身份，把责任扛起来，带头攻坚，破解难题。”这是江铜党员的心声，也是江铜党员的行动。

　　2020年6月，加工事业部铜材公司“铜材机关第二党支部”正式成立，这支有着8名党员的“营销铁军”，迎难而上，仅2020年就开发新客户38家，不仅超额完成销售任务，也为该公司“一万吨铜细线升级改造项目”上线的新品拓宽了市场。

　　“业务拓展到哪里，党的工作就开展到哪里。”三年来，江铜始终将加强党的建设贯穿改革发展全过程，搭建了“一纲要、两系统、一手册、一平台”为主要内容的新时代江铜大党建体系基本框架，全面构建了以“统筹领导、高效协同、资源整合、上下贯通”为主要特征的江铜大党建工作格局，进而形成了以大党建为引领的“1+8”九位一体管理新模式，党建与生产经营进一步深度融合。

　　其中，推动党建入章全覆盖，落实“第一议题”，建立健全“双向进入、交叉任职”的领导体制，有效划分治理主体权责边界……一系列“组合拳”，进一步发挥了党组织在公司治理中的引领作用米乐m6，进一步完善了中国特色现代企业制度，红色基因底色愈鲜明，红色引擎作用更强劲。

　　从抗疫战洪到脱贫攻坚，从生产经营到创新发展，一个个党员责任区、党员示范岗、党员突击队，在党旗的辉映下，凝聚成江铜最强大、最可靠的力量。

　　2021 年，江铜“十大科技标兵”黄绍勇主导的科研成果转化项目，再获重奖。作为贵冶一车间的技术“大牛”，黄绍勇及其团队为企业贡献了不少科研成果，累计创造经济效益超亿元。

　　仅“铂钯金矿处理新工艺研究”一个项目，第一个转化年份，他的项目团队就获得180多万元的科研成果转化奖励金。此后，江铜将根据成果收益情况连续四年进行奖励。

　　为激发科技创新活力，促进科研成果转化为现实生产力，从 2016 年开始，江铜进一步优化了科研创新机制，修订完善了“创新创效奖励管理办法”“促进科研成果转化管理办法”，设立“双创”奖励和科研成果转化奖励，持续激发全员创新创效积极性。2020年，江铜52项科研转化成果当年内共创经济效益8800余万元，合计奖励项目团队1663.48万元。

　　如果说公司科技创新体制改革激发了科研技术人员的创新积极性，那么发生在劳动分配上的另一场改革则带来了全员性的冲击和震动，力度之大、影响之广、关注度之高，前所未有。

　　50岁的德铜泗洲选矿厂球磨工黄云彬，受益于江铜员工职位体系改革，他工资中的技能津贴从十几年“雷打不动”的100元/月增加到1000元/月。这让本已打算“守着摊子过日子”的他，又重新燃起钻技术、出业绩的。

　　2019年试点推行的员工职位体系建设，分设16个职级，拉开了不同职级津贴的差距，员工职业发展通道全面打开，实现了“长家”分离改革的历史性突破。广大员工学技术、提技能、练本领、强素质的积极性、主动性得到充分调动和激发，工作的热情与干劲持续高涨。

　　员工职位体系将员工职位升降与员工绩效考核排名挂钩，实现职位能上能下米乐m6官网登录入口、工资能增能减，让努力干事的员工冒了头，让长期懈怠的员工垫了底，江铜上下形成学技术、比业绩、看成果的良好氛围。

　　与此同时，建立公司内部人力资源市场，实施年轻干部培养“四个一批”，推行科研攻关“揭榜挂帅”，建立了特殊贡献奖励的重奖机制，实施股权激励、项目跟投等激励机制，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，实施企业管理人员竞聘上岗、末等调整和不胜任退出……江铜劳动、人事、分配“三项制度”改革措施相继出台，树立了实干实绩的鲜明导向，进一步赋予了奋斗的意义和价值。

　　在江铜新一轮高质量发展的战略引领下，改革就像一场剧烈的化学反应，释放出巨大能量，让“人”这个关键因素被激活、被赋能。

　　对标，是江铜技术进步和管理提升的一贯抓手。多年来，江铜通过对标创标，生产技术和管理水平不断超越，迈向同行业先进水平。

　　2020年8月，加工事业部漆包线分厂得到喜讯：该厂主打产品经过对标攻关，在重要客户的供应商排名中跻身前列。面对激烈的市场竞争，这一消息着实令人振奋。

　　加工事业部漆包线分厂十余年专注生产空调压缩机用耐冷媒线，主要客户均为国内排名前三的空调压缩机生产商。近年来，客户改变以往评判产品质量的侧重指标，对国内主要漆包线供应商进行动态排名，择优入选，权衡供货比例。

　　然而，客户侧重的指标恰恰是加工事业部漆包线分厂的短板。为此，该厂开展一系列的对标攻关，最终迎来“质量和市场”的双丰收。

　　加工事业部漆包线分厂的订单收获只是江铜生产经营和改革发展中对标先进、比学赶超、不断成长的一个缩影。近年来，江铜从“勇于对标”到“敢于创标”，再到“对标创标”常态化，获得了观念创新、指标创优、管理创效的巨大成果

　　截至目前，江铜主持制定了12项国家标准、9项行业标准、3项团体标准；参与制定了1项国际标准、39项国家标准、64项行业标准、5项团体标准。铜冶炼综合能耗、铜冶炼综合回收率等十余项指标达到世界顶尖水平米乐m6，低品位露天铜矿综合开采、湿法冶金和硫化提铜等多项矿山采选技术处于国内领先地位。

　　在持续推进关键核心技术指标对标管理的同时，江铜进一步拓展对标创标深度和广度，横向对标范畴延伸至科技创新、技术改造、维修保障、供应销售、人力资源、管理创新、安全环保、绿色发展等领域，纵向对标重心延伸至工段班组（机台），对标范畴覆盖率达 100%，与此同时，江铜从对标追随转向创标引领的领域越来越多，技术创标、管理创标、成本创标和绿色创标进入常态化。

　　“产品远销云南、、福建等省份，并外销至澳大利亚、蒙古、刚果（金）等国。2020 年全年实现外销收入3101万元”。这是德铜铸造公司取得的不俗业绩。

　　江铜多经企业，以前大都依赖主业生存，自身造血功能不足，开拓外部市场的能力弱，创新不足，“靠主业、吃主业”是一贯的标签。

　　2018年12月，江铜下发《关于促进多经企业深化改革、创新发展的指导意见》，明确了多经企业“融入主业、外延拓展、资本多元、机制灵活、进退有序”的发展思路，通过市场化原则，对多经企业实行优胜劣汰分类管理。

　　从强化内部管理到提升产品质量，从开拓外部市场到做好售后服务，江铜多经企业在“三年创新倍增”的发展大潮中闯出一片新天地，2020年，实现总利润3.8亿元。

　　三年来，江铜积极提升国有资本配置效率，开展低效资产清理，对东同矿业关停转让，对参股股权进行清理，对重点亏损企业实施“扭亏就是增效”的考核评价模式……通过一系列的产业结构布局优化，大幅提升了国有资本的配置效率，让发展的脚步更加健稳有力。

　　与此同时，扎实推进“主业归核化”，集中资源发展铜、黄金、铅锌、稀土、金融五大传统业务，重点培育新材料、新装备战略新兴产业，实现铜、黄金、铅锌、硫化工、稀土、金融、贸易、新材料、装备制造九大业务板块高质量协同发展。

　　与之相应的混改整体方案应运而生 ：对江铜股份明确定位为“采选冶加”，与恒邦股份实现铜、金“双主业”；对铅锌板块资产开展整合，加大盈利能力的培育与提升 ；对稀土板块，研究稀土资产证券化策略与路径 ；对金融板块，推进金融板块发展规划，实现产融协同。

　　随着发展规模不断扩大，经营范围不断拓宽，加强各业务板块、经营单位、项目团队、上下工序之间的融合协作，势在必行。为此，江铜开拓性推进“大协同”管理，打破“思维墙”“部门墙”“业务墙”，推进战略协同、经营协同和管理协同。2021 年结项审计的 6 个“大协同”项目，累计创效1600多万。“大协同”管理更大范围提升了公司部门单位、业务板块甚至产业链之间的协同运行，最大限度提升了整体效益，增强了全公司协同发展的能力和综合管理水平。

　　“公司所有的改革工作都不是片面的、独立的，不能单兵突击，一定要形成体系，要和其他改革工作相兼容、相融合，统筹推进，协同运行。”对于改革，江铜、董事长、总经理郑高清曾在多个场合提及这一观点。

　　目前，江铜全面完成国企改革“双百行动”工作。同时，经理层契约化管理、公开招聘率、信息公开制度、分类考核和分类核算等几项重点改革任务已基本完成，还被国务院国资委确定为“国有重点企业管理标杆创建行动”中的“标杆企业”。

　　江铜创新倍增这三年，紧盯问题，直面矛盾，改革攻坚从夯基垒台、单点突破，到系统集成、全面推进，逢山开路、遇水架桥，一路蹄疾步稳，书写了奋进华章，为全面打造具有全球核心竞争力的世界一流企业提供了坚强的机制保障。（周见洋）