米乐m6手机版新零售业态下零售行业一体化的探究2016年10月，马云在阿里云栖大会上第一次提出了 “新零售”这个概念，对零售行业提出了线上、线下和现代物 流全面融合发展的新要求，许多传统零售商开始了轰轰烈 烈的产业链重构优化之路，为实践马云的“战略”，阿里巴巴 集团投入约224亿港币，直接和间接持有大润发母公司—— 高鑫零售36.16%的股份，实现了对大润发的间接控制，掌 握了大润发新零售业态改革的主导权。本文就以大润发为 例，对新零售业态下零售行业一体化发展作出探究。

　　零售是商品或服务由销售者转到消费者手中的一种重 要方式，新零售则是在零售基础上以互联网为依托，对线上、 线下平台和现代物流进行融合，对产品的生产、流通、销售过 程优化升级，延长零售环节产业链，重塑业态结构与生态圈。

　　一体化战略是指企业为达到利益最大化，将与企业经 济活动联系密切或者具有优势和增长潜力的产品和业务，沿 其经营链条的纵向或横向，延伸企业业务的广度和深度，将 新产品或业务纳入自身发展体系中，构建一个完整的经济 体，组成一个可以对经济活动进行控制和支配的体系，按照 业务拓展的方向它分为横向一体化和纵向一体化。横向一体 化又称水平一体化，是指企业收购、兼并或联合竞争相同行 业或类似企业的战略，实现资本在同一领域的集中，目的是 实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。纵向一体化也 称为垂直一体化，是指企业在现有经济业务基础上，向上游 和下游环节进行战略性扩张，扩大企业的经营业务范围，按 物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。

　　横向一体化发展现状 伴随着电商行业在中国零售界的崛起，新零售概念出 现，大润发也尝试着多渠道转型，与业内同行业竞争者合 作，实现横向一体化。

　　与盒马鲜生达成战略合作，针对四线城市推出定位为 “生鲜+精选+线上线下一体化”的盒小马，区别于大型零售 卖场，盒小马以全国400多家门店的大润发作为商品库，以 门店紧凑的便利店形式存在，这种合作一方面加快了大润 发货物清仓速度，另一方面符合新零售理念，帮助大润发快 速占领小型售卖店市场，实现利益最大化目标。

　　2018年6月，大润发宣布与苏宁签署战略合作备忘录， 两家合作不是传统意义上的供货与销货关系，他们选择联 营模式销售3C家电米乐m6官网登录入口，实现家电3C业务板块的供应链协同、 业态融合、消费者服务等方面的合作进入全新阶段，苏宁智 慧零售服务能力将与大润发的线C市场，实现规模经济。

　　大润发与阿里巴巴旗下联手在多领域进行了合作，一 方面米乐m6官网登录入口，大润发中国与阿里系的天猫供应链订立代销协议，大 润发入驻天猫商城，向在线客户销售产品，同时天猫超市产 品和线上广告也在线下大润发华东地区上架和投发。另一方 面，大润发与阿里系的淘宝达成合作，大润发可以通过淘宝 软件的“淘宝到家”和“淘鲜达”服务，消费者足不出户就可以 买到日用百货、水果生鲜，这一方面方便了线上消费者，另一 方面大润发也获得更多客源，增加消费群体，扩大销售范围。

　　大润发作为大型连锁量贩式超市，企业价值链由产品 采购、物流、仓储和销售四环节组成，其企业价值的上游环 节是供应商的产品生产和物流配送。

　　在后向一体化战略中，大润发有与领导产品打价格战的自营商品品牌“大拇指”，品牌涉猎超2000项产品品种，覆 盖食品、家纺、家具、日用品、宠物用品等多个品类，产品比 领导产品便宜近6成米乐m6官网登录入口，形成价格优势。除了“大拇指”外，大润 发还与厂家合作推出了“大润发商品”系列，采用严格的中 间团队对生产的产品进行质量把控，掌握高品质商品市场。

　　近年来，大润发也开始重视前向一体化战略，它自主研 发推出了大润发优鲜App和大润发优鲜微信小程序，消费 者可以采取多种渠道在线上进行商品选择和采购。

　　传统线下零售商，受天猫、京东等线上零售商冲击巨 大，利润持续下滑，继续依赖传统的零售模式维持现状只能 固步自封，无法找到走出困境的解决方法。横向一体化战略 可以通过寻找线上零售商合作，以最低成本接手线上业务 流量，规避传统线下零售商门店固定、货架仓储有限等固有 缺陷，增强自身实力，获取竞争优势。

　　在消费个性化和多元化的今天，除了追求成本优势、质 量优势、价格优势、技术优势外，还必须关注市场需求。激烈 的市场竞争中快速实现消费者需求会使企业抢占先机，但 短时间内快速进入一个相关或者非相关的业务市场，跨专 业进行经营谈何容易，横向一体化发展可以完美解决这个 问题，企业间横向合作，各自发挥所长可以达到快速渗透， 把握稍纵即逝的市场时机的目的。大润发与阿里横向线上 线下合作发展战略就证实了这一点，阿里系产业提供线上 销售平台，为大润发抢占线上生鲜销售市场把握了时机。

　　后向一体化战略可以保证大润发的商品供给量，如果 没有自营品牌，当市场内某产品需求量激增时，供货商面对 多家下游订单，即使大润发属于大型零售商，也只能跟其他 零售商分享产品，不能满足自身产品需求量大幅度提升，这 会导致供给不及时，造成客户流失最终造成收益损失。

　　根据新业态下前向一体化战略，大润发自主研发了大 润发优鲜App和微信小程序，物流配送体系的完善实现了消 费者足不出户就可以买到商品的心愿，企业开拓了线上消费 者渠道，线上线下融合，获得了新客户，确保了产品需求量。

　　当产品供应完全取决于上游供应商时，供货商的议价 能力是高的，大润发不仅对定价没有话语权，甚至会因为不 透明的生产成本得到不对称的商品信息，当大润发向上游 拓展业务后，产品生产成本就变得透明，供销商之间信息变 得对称，上游商家议价能力就弱下来了。在自己的电商平 台，大润发不需要像在淘宝、天猫商城等第三方平台销售商 品时一样交手续费，也不用压价参加双十一等促销活 动，这削弱了下游商家的议价能力，节约销售商品的成本。

　　在长期自我发展的环境下，领导层容易对横向一体化 产生抵触情绪，再加上企业之间价值观、经营理念的差异， 这些容易造成两家企业在合作中产生分歧，横向合作需要 一定的磨合期，磨合不当容易造成信任危机。

　　当两家企业合作以后还可能产生依赖心理，比如大润 发适应通过阿里系平台进行线上销售产生依赖心理后，会逐 渐放弃开发自己的线上平台，它每年就会形成一笔交给第三 方平台的手续费，这会降低企业利润，不利于企业长期发展。

　　大润发作为零售商，管理经验更多适用于销售部门，拓 展业务范围到全新的生产领域对大润发管理能力提出了新 要求。试错改错，摸索中前行去积累新的管理经验，培训员 工等都会产生费用，增加内部管理成本，这是纵向一体化不 可避免的缺点。

　　要想进入一个全新的领域势必付出很高的进入成本， 这无形中也提高了退出壁垒，大润发进军生产领域就会面 对工厂管理、成本控制、预算控制等新挑战，如果不能很好 地应对这些挑战，不仅会对阻碍大润发在生产领域的发展， 甚至会危及核心销售业务，转型失败也许就会被直接淘汰， 这大大增加了企业的营运风险。

　　大润发针对新零售业态进行了一系列一体化战略改 革，包括开发新市场实现业态创新，通过联营合作实现规模 经济，联手阿里融合线上线下销售平台等横向一体化战略 和拓展业务范围、优化更新产业链、自主研发的线上销售 App等纵向一体化战略。战略实施保证了商品供给量和供 给价格、获得新客户，确保产品需求量、削弱了上下游商家 的议价能力，但同时也会造成文化不融合产生信任危机、产 生依赖心理、增加了内部管理成本、增加营运风险，给核心 业务发展带来更大挑战。对大润发而言，新零售业态下实施 一体化战略是一项巨大的挑战，也是一次机遇，要想在新零 售时代立足，实施这种战略是必需的。

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